פרק א: בפִתחה של המאה ה-21
תחילת המאה ה-21 התאפיינה בתהליכים חברתיים לא פשוטים במדינת ישראל, שהשפיעו גם על מערכת החינוך. החברה הישראלית משוסעת בתוכה: חילוניים ודתיים, שמאל וימין, אשכנזים וספרדים, עולים וותיקים. נוסף לכך מדינת ישראל עומדת בפני התמודדויות ביטחוניות קשות. גורמים אלה משפיעים על צביונה ודמותה של החברה הישראלית.
כניסתו של ד”ר אמנון אלדר לתפקיד המנכ”ל והקמת המועצה הרוחנית
ד”ר אמנון אלדר
בשנת 2002 נבחר ד”ר אמנון אלדר לכהן כמנכ”ל רשת אמי”ת. ד”ר אלדר נולד בשנת 1960 בבאר שבע, להוריו שהגיעו לעיר מתוך שליחות חינוכית. אביו הקים את התיכון הדתי בבאר שבע ואמו הייתה מורה ומנהלת בבית הספר “בית צעירות מזרחי” באר שבע ובהמשך ניהלה את בית הילד אמי”ת בירושלים.
נושא החינוך היה משמעותי בבית משפחת אלדר, וסביב שולחן שבת נידונו סוגיות חינוכיות, שבהן השתתפו גם הילדים. כילד חלם ד”ר אלדר להיות רופא. במסגרת שירותו הצבאי בישיבת ההסדר “הכותל” שירת כמפקד טנק ונלחם במלחמת לבנון הראשונה.
“כשהייתי מפקד חשתי שנושא החינוך משמעותי מאוד עבורי. הדבר צף בפיקוד, כשנדרש כושר מנהיגות. הבנתי שלהיות רופא זה דבר חשוב ומשמעותי מאוד, אבל הטיפול הוא בינך לבין החולה, אבל אם רוצים להשפיע על הרבים – ראוי לעסוק בחינוך. למדתי חינוך, התמקדתי בתנ”ך ורציתי להיות מורה לתנ”ך. בשנה השנייה נישאתי למיכל, שגם היא עוסקת בחינוך. מיכל למדה חינוך גופני במכון וינגייט וחינוך מיוחד, ועד היום היא מורה בבית חינוך לעיוורים. הבנו שמעבר ללימודים אנחנו צריכים לעשות משהו מעשי בנושא החינוך, ובכך להשפיע על צביונה ועתידה של מדינת ישראל”.
את דרכו ברשת החל ד”ר אלדר יחד עם רעייתו, כזוג מדריכים בבית הילד, המשיך כמנהל בית הילד בבקעה בירושלים וכמנהל כפר הנוער אמי”ת פתח תקווה. בשנתיים האחרונות שלפני כניסתו לתפקיד המנכ”ל עבד ד”ר אלדר כמפקח במשרד החינוך וכמנהל תחום תיאום ובקרה ברשת אמי”ת.
השאלה שעמדה בפני ד”ר אלדר עם כניסתו לתפקיד הייתה: כיצד יוצרים במהלכים הקוטביים המתרחשים בחברה הישראלית חברה אחת, המכירה בייחודם של קבוצות שונות, ויחד עם זאת בונים חברה בריאה בעלת אידיאלים וערכי תרבות משותפים?
בשלב ראשון הוביל ד”ר אלדר מהלך של בירור פנימי; בירור לבחינת דרכה החינוכית של רשת אמי”ת בקרב ציבור ציוני-דתי המחנך למחויבות דתית ולאומית מחד ולפתיחות ולבחירה מאידך. הבירור עסק בשאלות כגון: כיצד לגבש את זהותו של המתבגר הציוני-דתי המחובר ומחויב לתורה ולהלכה, תוך שילוב ומעורבות בשורה הראשונה בכל תחומי החברה והמדינה? איך לחנך לבחירה מתוך מחויבות? איך ניתן לחנך לגבולות עם פתיחות? איך ניתן לחנך להבנה ולראייה מורכבת של המציאות?
אחד המהלכים הראשונים בבירור הפנימי היה הקמת המועצה הרוחנית-חינוכית של הרשת, שבה חברים רבנים, מנהלים מנהלות ואנשי מטה, שדנים בשאלות המדיניות החינוכית-דתית של רשת אמי”ת. לא מדובר בפסיקה של רב אחד או בהחלטה מנהלתית זו או אחרת, אלא בתהליך של דיון, הבעת דעות שונות וקבלת החלטות על ידי הנהלת הרשת.
התקיימו דיונים במועצה הרוחנית בהשתתפות הרבנים: הרב יובל שרלו, הרב ד”ר יהודה ברנדס, הרב רא”ם הכהן, הרב אליהו בלומנצוויג, הרב יהושע ויצמן, הרב יצחק בן פזי, הרב איתמר אלדר, קייס סמאי והרב שרון שלום. כמו כן נערכו דיונים רבים בבתי המדרש למנהלים. לאחר התייעצויות של ד”ר אלדר עם נשיאת אמי”ת, המנהיגות של ה”בורד” בארצות הברית ועם הנשים בישראל, גובשו מחדש עיקרי “האני מאמין” של רשת אמי”ת, ומהם נגזרו יעדי הרשת לחמש השנים הראשונות.
יעדי העל של רשת אמי”ת הם: 1. העמקת התהליך – מבית ספר לבית חינוך: הדגשת החינוך הערכי, קיום דיאלוג מתמיד והצבת גבולות. כל זאת תוך הדגשת טיפוחה של מחויבות לחברה ולקהילה מתוך תפיסה ציונית דתית שורשית. 2. העמקת המחויבות הדתית על ידי חינוך להכרה ולבחירה. 3. צמצום פערים וחתירה למצוינות על ידי שיפור מתמיד ברמת ההוראה. שיפור זה יתרום להעלאת ההישגים ולהתאמת החינוך המדעי-טכנולוגי והמחשוב לזמננו. 4. יצירת רצף חינוכי ולימודי מהגן ועד לכיתה י”ב. 5. טיפוח מנהיגות חינוכית ואדמיניסטרטיבית לקראת ניהול יעיל ואפקטיבי, מתוך תפיסה של ארגון לומד.
התפישה של העצמת המנהלים כמנהיגים ומובילים הייתה דומיננטית מאוד אצל ד”ר אלדר. היא באה לידי ביטוי הלכה למעשה בביטול מוסד הפיקוח ברשת אמי”ת ובהכנסת מודלים חדשים של ליווי פדגוגי למנהלים תוך נתינת כלים אישיים פדגוגיים ארגוניים ותקציביים למימוש החזון הבית ספרי והרִשתי.
המעבר מבית ספר לבית חינוך
במקביל למועצה החינוכית-רוחנית, שבראשה עמד ד”ר אמנון אלדר ושדנה בנושאים ערכיים חינוכיים הקשורים לזהותה הייחודית של רשת אמי”ת, הוקם תחום חדש במנהל הפדגוגי של הרשת: “תחום בית חינוך” בראשותה של עדנה טיקטין.
היעד הראשון בחזון הרשת היה הפיכת בתי הספר לבתי חינוך. משמעות הדבר היא הדגשת החינוך הערכי, עיצוב זהותו של התלמיד והעמקת המחויבות הדתית מתוך תפיסה פתוחה וחינוך לבחירה ומתוך קיום דיאלוג מתמיד והצבת גבולות. הנחת היסוד הייתה שאם בתי הספר יתפקדו כבתי חינוך אזי גם הישגי התלמידים בלימודים יעלו.
יעדי בית החינוך שהוגדרו על ידי צוות בית החינוך היו כדלקמן:
א. העמדת התחום החינוכי בראש סולם העדיפויות של המוסד וביסוסו בקרב התלמידים, הצוות החינוכי-ניהולי, הקהילה וההורים.
ב. טיפוח אקלים מיטבי ושיפור אורחות החיים בבית הספר המושתתים על כבוד, על קבלה, הכרה ביכולת הייחודית של כל פרט ועל פיתוח סובלנות הדדית.
ג. עיצוב בוגר בעל תפיסה ערכית מוסרית גבוהה. בוגר הפועל ברוח הציונות הדתית, שיהיה בעל הישגים לימודיים גבוהים.
ד. שיפור הישגים לימודיים אישיים וכיתתיים, כפועל יוצא מהשינוי מבית ספר לבית חינוך.
בשנה הראשונה של התהליך עסקה הרשת ב”הכשרת הלבבות” של המנהלים ובעלי התפקידים המובילים. פעילות זו כללה לימוד הנושא במסגרת בתי מדרש למנהלים (מפגשי מנהלים אחת לחודשים למשך יומיים), השתלמויות מחוזיות של צוותי הניהול הבית ספריים, כנסי מורים והקמת מנהיגות תלמידים.
הבעיה העיקרית הייתה הצורך להבין את ה”שפה החדשה” של בית ספר כבית חינוך. לא עוד בתי ספר המכשירים את התלמידים לבחינות הבגרות ולהישגים לימודיים בלבד, אלא בתי חינוך המחנכים לערכים ודואגים לאקלים נוח המאפשר דיאלוג בין כל השותפים במעשה החינוכי.
תוצרי הדיונים של השנה הראשונה הסתכמו בעשרה מאפיינים שבאו לידי ביטוי בבתי החינוך: דיאלוג מורה-תלמיד, תחושת שייכות, תחושת מוגנות, שיתופיות, קהילתיות, זהות וערכים, סדר ומשמעת, מחויבות דתית, לימודי קדש רלוונטיים ולימודי חול משמעותיים.
עם הצבת היעדים המנחים של בית החינוך ומאפייני בית החינוך הופעל מערך פיילוט של מספר בתי ספר ברחבי הארץ, שבהם נעשה תהליך עומק במעבר מבית ספר לבית חינוך, ולאחריו הופקו לקחים. הפיילוט נערך במשך שלוש שנים ולווה על ידי חוקרים מיחידת הערכה של המכללה האקדמית “בית ברל”.
תכנית הפיילוט כללה שני חלקים מרכזיים: תכנית ליבה מחייבת לכלל בתי הספר הכלולים במערך בתי חינוך ותכנית ייחודית שנבנתה יחד עם צוות בית הספר על פי צרכים ספציפיים של כל בית ספר.
מספרת עדנה טיקטין, מנהלת תחום בית חינוך במנהל הפדגוגי: “בשנה הרביעית הוצג המחקר ובו ארבע מסקנות עיקריות: א. המעבר מבית ספר לבית חינוך תלוי בעיקר במנהל; ב. השינוי התרבותי חייב לבוא מלמטה, מתוך צוות המורים של בית הספר; ג. כל בית ספר נמצא ב’דרגה’ אחרת בסולם הגדרתו כבית חינוך; ד. יש צורך במדידה עקבית לאורך שנים”.
מדידת התהליך החינוכי “מבית ספר לבית חינוך” והערכתו
זה חמש שנים עוסקת רשת אמי”ת במדידה והערכה של התהליך החינוכי “מבית ספר לבית חינוך”. רשת אמי”ת פיתחה יחד עם יחידת המחקר של המכללה האקדמית “בית ברל” מערך כלי מדידה ייחודי להערכה מעצבת של התהליך החינוכי המתקיים בבתי הספר. מערך זה מיושם בכל בתי החינוך של רשת אמי”ת ופועל בהם כיום באופן שוטף ובהצלחה רבה לרבות הצגת תוצאות השאלונים בזמן אמת . ההחלטה על מדידת ערכים בכל בתי הספר ברשת מהווה פריצת דרך בכל מערכת החינוך.
מאחר ששלושה הם השותפים במעשה החינוכי: התלמידים, ההורים והמורים, קיימים ברשת שלושה סוגי שאלוני הערכה ומדידה המיועדים לתלמידים, להורים ולמורים. תפקידו של מערך המדידה הוא לסכם מצב עדכני של התהליכים הפדגוגיים והחינוכיים ולתכנן את המשך התהליך בכל אחד מבתי החינוך כנגזרת של ממצאי המדידה. הנחת היסוד היא שליווי צמוד למנהל בית-החינוך והדרכתו מתוך ראייה כוללת, מאפשרים איתור נקודות חוזקה וחולשה, טיפול בהם ועמידה ביעדים.
לצורך כך פותחה ברשת תכנת מחשב משוכללת המאפשרת פילוחים שונים לרבות תצוגות גרפיות מרהיבות, הכול בהתאם לצרכי בית הספר. לדוגמה: “מצאנו שכמעט בכל בתי החינוך ברשת התלמידים מעריכים מאוד את המחנכים שלהם ורואים בהם דוגמה אישית (ממוצע ציון 5 מתוך 6). לעומת זאת בהיגד: “נוח לי לדבר עם המחנך שלי על נושאים אישיים” הציון הארצי הרשתי היה נמוך ביותר (ממוצע ציון 2.5).
כדי למפות את הבעיה הוספנו מספר שאלות בשאלון בית חינוך, לדוגמה: “שוחחתי השנה עם המחנך שלי שיחה אישית” (כן/לא) “אם כן – על מה נסובה השיחה”? (משמעת, לימודים, אישי, חברתי, דתי). “עד כמה השיחה האישית הייתה משמעותית עבורך”? (6-1) וכדומה.
התוצאות שהתקבלו הציגו בכל בית חינוך את מיפוי השיחות האישיות של כל מחנך. מניתוח התוצאות, הבינו מנהלי בתי החינוך שצוות המורים צריך ללמוד את מיומנויות השיחה האישית ויש צורך במציאת מסגרות זמן לכך בתוך תכנית הלימודים. לצורך כך בנה כל בית ספר תכנית עבודה שנתית המבוססת על השתלמות צוות המורים בנושא מיומנויות השיח והאימון. כמובן, חל שיפור ניכר בתוצאות שאלוני בית החינוך בתחום זה.
השאלונים ומערכת המדידה הפכו להיות כלי עבודה בידי המנהל וצוותו במטרה לשפר באופן מתמיד את הנושא הערכי ואת האקלים החינוכי בבית הספר .
“כיום ניתן לומר בבירור כי קיימת עלייה במאפייני בית החינוך בכל בתי החינוך ברשת אמי”ת ובעקבות כך גם עלייה בהישגים הלימודיים”, מסכמת עדנה טיקטין.
אווירה של בית חינוך מובילה למצוינות
“מנהיג הוא לא רק מי שחולם חלומות ומציג חזון”, אומר ד”ר אמנון אלדר, מנכ”ל רשת אמי”ת. “הוא גם מי שיודע ליישם את החלום ונלחם בשבילו, וזה אומר גם לעשות דברים שלא תמיד נעימים, כמו לערוך שינויים ארגוניים. בשנתיים הראשונות הסיסמא הייתה ‘לעשות יותר בפחות’. להפוך חסרון ליתרון. הצעתי שנהיה יצירתיים ויעילים, כי יש לנו מטרה, שליחות ומשימה. ידעתי שאני צריך לקחת את הלבבות של האנשים ואת האמונה שלהם בדרך. תמיד האמנתי שמנהל צריך ללכת יחד עם קבוצת אנשים בעלי אמונה בדרכם. אם בודקים את היעדים שהצבנו ואת החלומות עליהם חלמנו בחורף 2002, כשנכנסתי לתפקיד המנכ”ל, אני חושב שהשגנו הרבה מאוד מהם.
“כיום יש לנו מנהלים מדהימים, מצוינים ואיכותיים שמובילים את בתי החינוך. השפה היא שפה של ‘בית חינוך’ שחלחלה גם בקרב צוותי ההוראה. אני חושב שהוכחנו שככל שבבית הספר יש אווירה של בית חינוך כך גם גדלה הצלחתו ביתר המדדים והוא מתקרב למצוינות”.
מתוך ראיון עם ד”ר אמנון אלדר, מנכ”ל רשת אמי”ת החל משנת 2002.
מצוינות והישגים
צמצום פערים וחתירה למצוינות על ידי שיפור מתמיד ברמת ההוראה וההישגים הוא יעד נוסף בין יעדי העל של רשת אמי”ת. לצד הרצון לקדם באופן משמעותי את בתי הספר מבחינה חינוכית ממשיכה הרשת בטיפוח ההישגים הלימודיים בבתי הספר. היום יותר מתמיד ברור לכולם שכל אחד יכול; כל תלמיד ותלמידה יכולים להגיע להישגים משמעותיים ולתעודת בגרות איכותית. כדי להגיע ליעד זה פועלת הרשת להעצמת בעלי התפקידים בבית הספר ולמתן כלי שליטה ובקרה המקלים על בתי הספר את הליווי ואת המעקב אחר כל תלמיד ותלמידה, במטרה להוביל את התלמידים להצלחה בלימודים.
הרשת ממשיכה בתהליך של הכנסת מגמות, אשר יש בהן אופק של ממש לבוגריהן. כמו כן הרשת מכניסה לבתי החינוך מחשבים וציוד טכנולוגי מהמשוכללים ביותר.
אחד מיעדיה המרכזיים של רשת אמי”ת הוא טיפוח המצוינות. בשלב ראשון – העלאת אחוזי הזכאים לבגרות בכל אחד מבתי הספר של הרשת, לפחות ל-80 אחוזי זכאות. בשלב שני – העלאת אחוזי הזכאים לבגרות איכותית ומשמעותית. כאמור, רשת אמי”ת פועלת, מלכתחילה, בקרב קהילות שונות באסטרטגיה שלפחות 70% מהתלמידים יגיעו מהפריפריה. וכל זאת מתוך בחירה ורצון להניף את דגל ההזדמנות השווה לכלל תלמידי ישראל. על מנת לעמוד במטרת הזכאות שהציבה הרשת, מפעילה הרשת תכניות שיטתיות הפועלות בכל אחד מבתי הספר של הרשת, והמביאות למגמת עלייה מתמדת באחוזי הזכאות לבגרות בקרב כלל התלמידים. נוסף לכך בנתה הרשת תכנית הוליסטית, שמטרתה הובלת אסטרטגיה למצוינות לימודית במטרה להעלות את אחוזי הזכאים לבגרות איכותית ומשמעותית.
התכנית עוסקת בשלושה מישורים מרכזיים: איכות ההוראה, יצירת מוטיבציה ותחושת מסוגלות אצל התלמידים ואסטרטגית ניהול פדגוגי.
רשת אמי”ת פיתחה כלי מעקב ומיפוי מסודר על כלל תלמידיה; לתלמידים מתקשים מחד, ולתלמידים שלהם סיכוי להגיע לתעודת הצטיינות מנכ”ל מאידך. התלמידים משתי הקבוצות מקבלים מראש תכנית לימודים תלת-שנתית.
במהלך כיתה י”ב נעשה מיפוי מחודש של תוצאות התלמיד עד כה, כולל הקצאת שעות תגבור לתלמידים המתאימים על מנת לוודא שיעמדו ברף הנדרש.
במסגרת זו מפעילה רשת אמי”ת, בין היתר, תכניות בשיתוף קרן עזריאלי, קרן רש”י ותכנית פיילוט בשיתוף קרן טראמפ בנושא קידום המצוינות במתמטיקה ובפיזיקה. התכנית מתבססת על המרכיבים שאותם מונה פרופ’ ברייק, המשפיעים באופן ישיר על יצירת אקלים ארגוני וסביבה פדגוגית המובילה לשיפור, למצוינות ולהעלאה מובהקת בהישגים.
כמו כן, קשורה הרשת למוסדות אקדמיים כדוגמת אוניברסיטת בר אילן, אוניברסיטת באר שבע הטכניון ועוד, שבהם צוברים התלמידים במהלך לימודיהם בתיכון נקודות זכות לתואר ראשון. ואכן, פעילות שיטתית זו הביאה את הרשת תוך שש שנים לעלייה מ-53 אחוזי ממוצע זכאות רשתי ל-81 אחוזי זכאות.
הרשת מקדמת מחד מגמות טכנולוגיות מהמתקדמות ביותר וברמות הגבוהות ביותר, ומאידך משמרת במספר בתי ספר טכנולוגים את המקצועות שיובילו את התלמידים לתעודות משמעותיות לטכנאים ולהנדסאים.
הרשת רואה חשיבות רבה ביצירת רצף חינוכי ולימודי מהגן ועד כיתה י”ב. לצורך כך פותחו תכניות גם עבור בתי הספר היסודיים וכן תכניות רצף ייחודיות.